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绩效管理与绩效辅导 绩效管理

  绩效管理不是讨论绩效低下,而是讨论成就、成功和进步,重点放在这三方面时,冲突将减少。因为这时员工和经理人是站在同一边的;发生冲突和尴尬的情况常常是因为领导在问题变得严重之前没有及时处理,问题发现得越早,越有利于问题的解决。

绩效的诊断

  如果发现了某种问题,不管是某一位员工没有达到议定的目标,还是没有完成任务,最重要的工作就是找到原因。任何人有意见,可以根据客观、公平、民主的原则,通过组织的程序提出改进的意见和建议。组织也应该及时、有效地分析、采纳这些建议。但在执行过程中,任何人不能唱反调。一定要讲原则。该罚就罚,该奖就奖。以事实为依据,以制度为准绳。不客观就难公平,我们的绩效考核是否能公平、公正、公开、客观、数据化、将个人绩效与企业目标相结合,这是评判的首要原则。离开了原则,就容易陷入传统人际摩擦的误区。

  但问题就这么简单吗?实际工作中更应该注意“过程控制”的策略。所谓“过程控制”就是对过程中各种行为的因素进行监督和持续的改进。例如,某员工的几个指标没有完成,可能是多种原因造成的。是素质水平不够,工作量不够,工作不够努力,还是没有组织好?有时也许同员工本人没有任何关系。

  因此,因素分析非常重要,而且它应该渗透到绩效管理整个过程中的每个环节中。科学的量化的因素。总之,“业绩辅导”的弹性管理是大系统中的一个子系统,但却是处于绩效管理前端的重要工作。

  业绩辅导是“以人为本”的管理方式。它要求你通过建立良好关系和令人鼓舞的面对面交流来密切和员工的关系。它要求你不停地转换角色,迫使你积极参予员工的工作,而不做消极的旁观者。业绩辅导更多地依靠良好的提问、倾听和协调技巧,而不是仅仅停留在分派任务、控制结果。 

绩效管理重功劳也要重苦劳

疑难再现

 大多数企业都有一套自己的绩效评估方法,也都按照自己的规定定时评估。可是一般人绝想不到最怕这一天到来的不是员工,而是“评判人”——经理。他有理由想象面对员工时的场面:多数人心情不佳,像不认识一样看着自己。

员工们不相信平时和蔼可亲的上司给了自己这样一个成绩,辛勤的工作换来的是这么个下场。于是员工们会斤斤计较经理的每个评判,有时不欢而散,有时发生冲突。“评估日”成了“受难日”。更可怕的,在下次评估到来之前看不到有什么是可以改变的。

  为什么这种现象会不断地出现在许多公司里,为什么经理们还在年复一年的纠缠其中。透过现象,我们可以总结出绩效评估过程中常见的问题。比如: 流于形式;由于偏见、印象、心理定势、情绪以及个体差异与群体差异产生的评估失真;苛求精确,浪费资源,劳心费神而收效甚微;把阶段性评估作为“评估时段的评估”;标准设计不合理;员工感到“不公平”等等。

  如果仅仅认识到这个程度,你会发现仍是于事无补。因为还没有抓住绩效管理的关键。为什么评估中偏见、印象、情绪会大行其道?为什么标准设计不合理?怎样才是合理的?为什么员工总是感到“不公平”?我想这个问题可以从以下几方面来理解:第一、如果没有真正意义上量化的标准,就很容易受偏见、印象、情绪等非可控性因素影响,而使员工感到不公平。第二,没有进行全过程的管理工作,缺乏这个日积月累的过程,员工对结果大为吃惊也就不足为奇了,绩效也不会理想。第三,员工没有参与制定评判标准。他们被当成“局外人”,但接受它的却恰恰是这些“局外人”。这是个颇为尴尬的体验。 

解决思路

  首先应该强调的是绩效管理实际上是一个全过程管理, 而绩效评估只是这一管理过程的一个阶段。

  绩效管理的典型模式通常包括:工作定义, 目标设定, 过程管理和绩效评估等几个阶段。

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