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培训文摘下一页 管理培训:成功经理核心能力培训

如何规避培训风险

培训也有副作用

培训的风险主要表现在以下两个方面:培训组织工作中的风险;培训收益难以测定,并可能给组织管理带来一些副作用。

培训组织工作中的风险

培训组织中的风险往往困扰着培训的直接管理。常见的问题是,领导对培训的重视和参与不够,培训课程不受欢迎,受训者积极性不高,外部机构的甄选等等。究其产生的原因,一般源于以下几个方面:

1.培训体系不健全,培训没有与绩效管理、人力资源管理体系相融合。

2.培训理念不清,组织尚未对培训形成共识,高层领导和员工对培训工作没有心理契约,培训文化不成熟。

3.由于培训需求不明确,培训需求调查不深入,没有与企业远期、近期目标结合,企业没有明确的素质模型或岗位需求,培训没有与员工的“短板”相结合,缺乏针对性。

4.企业内外部环境决定了培训不可能成功。比如处于创业阶段或者经营困难时期,培训让位于经营、市场开发、技术开发等工作。

培训的收益难以测定

培训收益的评估一直是培训管理的难点。对一些操作性和技能性强的培训项目,可以通过培训前后的测试、统计和比较来直接计算其经济收益。但是并不是所有的培训项目都可以直接计算出它的收益。

培训可能带来的副作用表现在许多方面。

首先是培训后员工流失的风险加大。很多企业发现,在对员工进行培训之后,被培训的员工流失倾向越来越严重,特别是一些培训后的技术骨干员工。究其原因,主要是因为经过培训的员工认为自己的技能有了进一步的提高,在人才市场更有竞争力,而这种竞争力的提高也许还没相应地在本组织中体现。

再者,有效的培训必然会推动企业不断向学习型组织变革。而学习型组织的建设又需要组织自我超越,改变心智模式,建立共同愿景,团队学习,系统思考,企业必须要学会面对培训可能带来的冲击作用。比如说,一个企业的领导层对培训非常重视,经常能够吸收国际国内先进的理论和思想,但是如果没有良好的团队学习作支撑,企业的中层或者是基层管理人员可能会觉得老总讲的是“鸟语”,让人听不懂;而老总可能会觉得下属“笨得像猪”,造成企业内部沟通不畅。

案 例

微软中国成功的销售危机培训■微软中国原总经理 吴士宏

微软中国出现销售危机时,为了解决这场危机,微软请来了一位美国顾问,用他来训练当时新组建的微软中国上层管理人员。当培训危机到来的时候,微软成功地规避了培训风险。

训练开始了。美国顾问莫师傅坚信:任何团队的终极目标都是要“赢”,而运动队最凝聚体现“赢”的精神,所以不管是哪些行业的客户团队,他都用教练运动队的法子来训练。“教练”的方法是鞭策、激励、指导、示范、参与,甚至是不容分说的粗暴指令。与“顾问”的启发、引导的温文做派完全不同。

每当我们陷入具体而微的细节争论时,他立刻叫停,问:“你们在争论如何抓到这些大机会吗?”一次又一次,我们被从习惯的思维拉出来,直到摆脱束缚,形成新的习惯。

“停!转入下一项!微软中国今天最重要的问题是什么,三分钟……”

“停!下一项!要抓住最重要的机会,最重要的策略是什么,七分半钟……”

在莫师傅的一个接一个口令呼喊声中,每个人的思维都被强迫脱离“我自己、我的部门”。大家开始统一到 “微软中国”的思维频率,我们的动作开始协调,越来越像一个团队的动作了。墙上的张贴越来越多。

两天下来,满墙的张贴已经形成了一整套文件,包括了使命,远期目标,近期目标,部门指标,战略,策略,实施计划,资源配备。

莫师傅要求我们做最后一个作业:集体完成一篇文章,是预备六个月后财年结束时要向全体员工发表的,它是今后六个月里我们要完成工作的总结。文章共分四组,各写一段,同时在十五分钟之内完成!我们已经习惯了莫师傅的各种乖张指令,但这个实在太离谱!莫师傅坚决不让步,说“真正好的团队什么都可以做到,别说合作一篇文章了”!威逼下我们还是做了。

莫师傅把各组作业收齐,十五分钟竟然有了将近两千字的文章!每组的代表依次高声朗读,读的人激动,听的人激动,每一个人都被我们的作品所震撼,真是一篇绝妙文章。各组分别写的段落,都确切表达了整个集体的想法,文笔修辞全文风格流畅,如出自同一个人的手笔,其中跃动的激情又是团队的集合。我们意识到我们可以做多么“不可能”的事。

这些理论都是读过很多遍的,但莫师傅教给我们的是如何去实践这些理论的方法,他帮助我们发现自己可以是多么的“棒”!

我和我的团队后来的实践证明,“运动队”式的团队精神不仅能形成危机中的凝聚力,在“和平建设时期”也非常有效。

(摘自《逆风飞扬》)

处 方

让培训更有效

一般说来,培训工作的有效运行需要三个基本条件:一是企业的高层领导必须亲力亲为,直线经理积极承担人力资源管理和开发有关的责任;二是培训的职能在组织内部有明确的界定和分工;三是专业培训部门有清晰的责任和职能,并具备课程开发与实施的专业技能。例如,目前在培训和学习型组织建设中成就比较突出的几个企业,江淮汽车、海尔集团等都满足了以上条件。

因此,充分利用外部培训机构这一资源,采购一些已经开发得比较成熟的课程就显得尤为重要。近年来培训市场的竞争日趋激烈,费用差别扩大,培训机构鱼龙混杂,导致培训机构选择的风险也在加大。避免这一风险的根本办法在于要深入调查培训机构的背景,通过接受过培训的客户了解培训课程的特点,去试听或者请进来试讲,以及“货比三家”招标采购等。

故 事

从“人人有事做”到“事事有人做”

■财富天下咨询公司 高级培训师 但丁

身为重庆某家大型电信运营商的老总,老杨经常做的一件事就是不断请外界的优秀讲师,来企业内部对员工进行各种各样的培训。

对于一家大型电信服务型公司,培训的内容多以培养团队协作精神为主,如经常搞一些野外生存训练和一些拓展训练,老杨希望借此让整个团队充满着活力,在遇到突发事件时能发挥应有的作用。

却没想到,正是因为一件突发事件的到来,让老杨对团队培训有了更深一层的认识。

事情是这样的,在今年2月份,该公司的网络大面积出现故障,导致很多用户受到严重损失。但是更严重的是,当用户投诉到公司的客服部时,虽然得到客服部工作人员非常热情的接待,但却不见下文,用户不知道自己的意见有没有得到相关部门的重视和处理,也不知道什么这次出故障的原因是什么,更不知道什么时候能够恢复正常。

故事的最后,是老杨花了一大笔钱,不仅赔偿了所有用户的损失费用,还支付了一大笔钱给媒体,公开道歉。

事后,老杨不断地反思:为什么我经常找优秀的讲师来为大家作培训,锻炼大家的团队协作能力,但遇到这种突发事件却仍然没有表现出来应有的战斗力,这是为什么呢?是讲师讲得不好?还是大家参加培训没有全身心投入?

最后老杨总结出来,是自己的组织结构出现了问题。

很多人都认为,只要企业内有一名员工,就不能让他闲着,一定要给他事情做,即我们经常讲的“人人有事做”,但是真的是这样吗?

在企业遇到突发事件的时候,更多的是靠员工自发的互相协作能力和企业的凝聚力。如“康泰克”在遇到国家相关医药法规封杀时,中美史克是靠着强大的企业文化和凝聚力才一步步渡过难关,化险为夷。

只有认同企业文化,员工们才会在遭遇“不关自己的事”的时候仍然发挥自己的主观能动性,全力以赴。这也是企业划分职能部门很重要的一个根本思想:事事有人做。

各种各样的培训只是企业发展的一个辅助工具,一堂课可能一个小时就过去了,但要吸收这些知识却可能要花一天,一个月,甚至更长的时间。相应的,企业通过培训,也会找出自身的组织结构不合理的地方,因为在企业里,个人的成长总是快于企业的发展,当员工满腔热情想解决某件事时,却发现不知要向谁申报,反过来打击了员工的工作积极性,

如此一来,培训就起了反作用,让员工产生了对企业的不信任感。这也是企业培训的风险之一。

一个阳光明媚的下午,老杨又在打电话联系北京某著名培训机构,和以前所不同的是,老杨自己也会和员工们一起,聆听感受培训的全过程。

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