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  以人才价值本位代替官本位。国企的话,千军万马过独木桥,工作好的,表现好的,能力强的,都是走管理岗位,逐步一级一级往上提。对于企业非常需要,是核心竞争力的专业技术通道,往往缺乏很强的激励机制,我们这几年一个非常成功的做法,就是实实在在的开展了为专业技术人员提供了职位发展通道。专业技术专家最高可以享受和分子公司正职同等的薪酬待遇。如果按照国企的说法,我们专业技术专家就可以享受正科级的待遇。公司对技术专家岗位进行动态管理,能下能下,岗变薪变。到2010年培养十名跻身国内国际业内前沿的专业技术专家。公司规定具备一定的管理能力,经过考核合格也可以选聘到高一级的管理岗位任职,同样专业人员也可以参与岗位竞聘。

  我们实施岗位责任制和项目工作制,相结合的岗位工作制,扩大岗位的外延与内涵,激励关键员工人尽其才。专业水平达到了一定条件可以作为岗位带头人。我们实施了岗位工作制和责任制相结合,是对技术专家规定了,除了工作岗位以外的工作要求,有一个更高的激励和要求。

  构建差异化的教育培训体系,实施全员素质工程,公司以全面提高全员素质为目标,干什么会什么,缺什么补什么,适度超前为原则,从管理体系,课程体系,网络培训体系,培训激励体系,师资队伍建设方面,建设公司教育培训体系,形成了多层次,多渠道系统性的教育培训格局。分层分类对五类人员制订不同的培训目标,培训计划,培训内容、培训方式,实行差异化、个性化的培养。掌握承担高级管理职位必备的关键性知识和技能,重点提高领导能力和治企能力。强化知识更新,补充和扩展,完善知识结构,形成自身核心的专长,重点提高其解决技术难题的能力水平,增强创新能力。对技能人才注重爱岗教育,重点提高现场操作技能,成为业务精湛的技能人员。

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