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公司总裁怎么可以不参加培训

《人到高层》

(美) 鲁思·韦格曼 德布拉·努涅斯

詹姆斯·伯勒斯 理查德·哈克曼 著

郭旭力 鲜红霞 王圣臻 译

湛庐文化策划出品

中国人民大学出版社

2010年11月出版

⊙郑渝川

无论是管理学、领导学的学术研究著作,还是大众媒体刊载的成功企业故事,还有一些企业领导人的回忆录、自传,在解释组织绩效时,往往过于强调领导者的个性和行为,继而将所谓“领导力”从这些领导个人的做法中抽离出来,梳理出若干“兵法”。在国内外一些经济学家的著作中,也能看到类似的说法。譬如,“企业家是推动创新乃至社会进步的最大因素”之类。尽管经济学家通常强调企业家作用,是为了说明市场经济中,市场自由配置资源的基础性作用,并无刻意造神的考虑,但其说法毕竟会造成误解。

美国当代杰出的组织理论、领导理论大师沃伦·本尼斯曾说过,“我们信奉《独行侠》中荒诞的说法,即成就伟大的事业通常是个人付出毕生精力的经过。尽管有悖于这种说法的证据俯拾皆是,其中包括西斯廷教堂绘画史由米开朗基罗与16人组成的小组合作完成的这一事实,但是我们仍然倾向于从个人的伟大而不是从集体的伟大来理解所取得的成就。”

由哈佛大学两位教授鲁思·韦格曼和理查德·哈克曼,以及管理咨询界两名专家德布拉·努涅斯、詹姆斯·伯勒斯合著的《人到高层》一书,不仅从常识逻辑的角度驳斥了前面提到的认识误区,而且以12个国家、120个高层领导团队的真实研究,包括IBM、飞利浦、壳牌、路透社、标准普尔和联合利华等全球知名企业的案例研究,以鲜活的管理、领导实践说明,无论占据企业领导最高位置的个人多么有天赋,当代组织对他的要求也已远远超过了个人能力所能达到的水平,早已不存在“孤胆英雄”拯救企业乃至行业的空间和可能。要领导好一个企业,以及将董事会主席、首席执行官个人的领导力发挥到最佳,需要的是一个强大的高层领导团队。

但问题是,比起个人单打独斗,如何组建并发挥团队特别是高层领导团队的作用,实在非常困难。很多陷入困顿的企业,在其高层经理人群中,个个都是精英,是所掌管部门或流程事务的行家里手,但这些人组合在一起就会出现龃龉,使团队陷入内耗。跨文化管理理论曾经帮助相关企业及其高层领导团队,缓解过类似问题,然而,随着外部市场竞争和组织内部变革的加快,新生冲突、旧有问题重新萌发的速度,远远高于缓解和弥合。

集中了学院、咨询界和企业多方面智慧的这本《人到高层》,就是通过对不同类型、不同运行效果的大型企业高层领导团队案例分析和整合,结合领导学和组织理论,提出的研究成果。

本书作者对纳入研究视野的样本对象做了三个维度的分析,首先是评价团队效能是否达到或超越了组织内外人们对此设立的标准,其次是考察团队成员共同提高或削弱今后合作能力的情况,第三是在总体上评价团队集体经验对团队成员个人的学习和发展所起作用。

研究结果是,欲组建一个好的高层领导团队,让这个团队的运作有效率,取决于六个条件:团队的组成必须清晰、其成员构成具备稳定性、其工作职能具有互补和相互依赖;团队工作目标必须清晰,符合企业愿景;团队成员必须由恰当的成员组成;精干的团队人数、团队任务及明确的团队规则;企业组织流程和权力有利于团队发挥作用;团队成长、学习和壮大的过程中能不断得到指导,可以自我学习和指导。

在谈及确立团队目标时,《人到高层》对高层团队作了功能性的划分:仅限于信息交流的团队、提出决策建议的团队、协调战略方案实施的团队和做出企业级决策的团队。团队建立者、领导者应确定团队的主要功能,并使目标具有重要性、明确性、有挑战性,与此功能相吻合。

本书作者特别提醒,组建高层领导团队,不是简单地按照某个人的职位、头衔或者对组织的以往贡献来搭建,团队成员必须具备相应的基本能力,否则,团队一旦组成,却又不得不因任务执行等问题而调整,就会破坏团队的稳定性。为此,本书认为,高层领导团队成员应当具备以下特征:第一,要能转变个人角色、部门角色,能调整自我认知,能按照指导改变多年养成的习惯;第二,具备较强的概念思维能力(若团队中有成员不具备这个能力或能力较弱,团队合作很容易演化为无效、拖沓、陷入无谓争吵和辩解);第三,具备必要的默契能力(对他人发言内容、含义和情绪的理解解读能力)和人格魅力。

如前述,虽然不能盲目、夸大企业最高领导者个性和行为的作用,但在高层领导团队中,要想真正产生有效率、不拆台的局面,仍需最高领导者以身作则,执行企业规范。书中谈到了一个颇堪玩味意义的例子。如今的企业都非常重视培训,特别是对关键岗位、高层职位的员工、高管的培训,但企业一把手却往往缺席,这岂不是传递给包括其他高管在内的员工一个信息:培训是不重要的?

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