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六西格玛管理本土化 六西格玛

六西格玛常见问题解答

1.六西格玛类似于SPC(统计性工作程序控制)吗?

六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理,SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具,像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。

2.实施六西格玛的目的是什么?

为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧;为企业培养具备组织能力,激励能力,项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者,这些人才是企业适应变革和竞争的核心力 量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益,促进快速实现突破性绩效,帮助企业达到战略目标。

3.六西格玛适合于什么样的企业?

它适用于任何水平、任何企业,它功能强,可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司,实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后,必将 面临日益激烈的来自全球的竞争,同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为,如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六 西格玛,由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想,对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管 理思想和实践。现在,一些中小型企业也开始运用六西格玛工具,来提高效率和创新开发能力,为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。

4.我们经常调查我们的客户,发现他们对我们的公司很满意,六西格玛怎么能帮助我们呢?

如果你们的客户只是满意,并没有填上最好的一栏,请注意,他们现在可能满意,但是客户非常易变,如果他们发现市场上还有(可能)更好的选择,他们很可能会从你公司跳到另一 公司。以往经验表明,那些在调查中填写”好”的客户比那些填”极好”的客户有六倍更倾向于更换公司。六西格玛可以帮你提高他们对你公司的认可,同时在既定客户满意度基础 上,企业可以大幅度降低为实现该目标而支付的成本,从而在激烈的竞争环境中显著提升企业的经营利润。

5.六西格玛能提高基线吗?

如果我们看到那些词,譬如:返工、重新检验、重新修改等等,我们就会有概念,我们生产过程中有多少个浪费,六西格玛致力于减少浪费,提高基线。一般企业的次品成本占销售的 10%-25%,试想,这个数字能够提高多大幅度的基线。

6.六西格玛保证零个次品吗?

六西格玛保证一个极小且有限的数目的次品,这个数目非常地小以至于被认为基本上完美,不保证零个次品这个事实吸引了许多人来应用六西格玛,因为大多数人不相信有真正完美, 大多数愿意把目标订到在一百万中只有三个次品,因为它是一个有限的数字。有目标之后,他们就愿意去努力,这正是我们需要的开始。

7.我们是服务性企业,如何运用六西格玛?

不管你是服务性或生产性企业,你们都会有工作程序,六西格玛致力于优化工作程序。如果一个工作程序浪费许多我们的努力或是另一种工作程序产生许多次品,这两种工作程序都一 样伤害到公司本身和我们的顾客。服务行业可能比生产行业更需要提高,因为工程师们从一开始就致力于优化他们的生产程序,而服务行业的白领们却始终找不到衡量服务标准的尺 度。在服务业中,谁能越快找到这个量化的标准,谁就能越快地提高自身的竞争力。六西格玛是由顾客开始由顾客结束,并且是一个确定什么是客户的真正要求和找出没有满足顾客期 望的缺陷,以便建立新的服务流程和产品设计开发能力或提高客户满意度的过程。

8.我们已经有了一个质量控制系统,为什么我们还需要六西格玛?

六西格玛是一套连续的优化工具,它能够提高质量、减少消耗,如果你们的企业现在并没有在进步,你的企业可能正在落伍。六西格玛不是一个标准,而是一种文化,是从防护的标准 到放开思想改革创新的突破性理念。

摩托罗拉、花旗银行、通用电器、联信公司、ABB公司、Allied Signal, Texas Instruments都是成功案例,它们年终报告的各个方面都体现了六西格玛的成绩,关键在于必须相信如果 合理地实施和支持六西格玛,你们的企业可以做得更好,收益更大。

9.我知道六西格玛是什么意思,还有其它更高级的工具我们可以考虑吗?

有很多其它的以顾客为中心的工具支持六西格玛,如 SPC、MSA、QFD 等,所有传统和新生的工具都可以和六西格玛一起运用。

10.我听说过“黑带”,在这里它是什么意思?

六西格以倡导者,大黑带,黑带,绿带体系建立人力资源构架,为企业培养了具备组织能力,激励能力,项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者,这些人才是企业适应变革和竞争 的核心力量。以保证公司内部持续性。“黑带”由摩托罗拉所提出,它指一个六西格玛的专家,就类似“黑带”在跆拳道中的意思,一般一个黑带每年可以从实施项目中为企业节省一百万美金以上,但不是只有“黑带”能用六西格玛,因为在六西格玛里有很多简单的工具,可以由绿带等完成。

11.如何运用六西格玛?

六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进的项目,从而达到更高的客户满意度。这些项目形 成于各个层次,或是基于分工,或是由于临时需要解决一个问题。成千个这样的项目运用六西格玛的基本工具在公司各个层面优化工作程序。如今,六西格玛管理已经从运营和服务系 统,发展到企业营销,产品设计和技术开发等各个领域,以成功的案例带动企业的文化变革,将”零缺陷”高品质的精神渗透到企业的每一个环节中。

12.实施六西格玛需要多长时间?

一般企业启动实施六西格玛的时间不超过两年,在头四个月时间里,由六西格玛专家对企业进行全面的考察分析,并与企业高层领导进行深入的探讨,以保证基于公司的战略方向,明确流程中的不同特点从而找到最适合的实施策略。然后企业组织领导委员会和培养六西格玛实施小组成员,包括倡导者,大黑带、黑带和绿带。促进和帮助企业的战略与策划部 门开始按既定方针,在企业中自上而下地全面展开六西格玛实施行动并得到明显和持续的成效。

13.实施六西格玛的花销?

好的培训在一个合适的时间可以是一笔投资而不是一笔花销。最开始的统筹最为重要,在普及六西格玛基本概念后,根据高层领导的策略方针,投入适当的全职人员选择必须的项目进行实施,是减少不必要的花销的好方法。实施上这些培训也是一些必要的企业日常培训。最主要的是避免实施不必要的项目。

14.谁应该接受六西格玛的培训?

各个层次的工作人员都需要得到有针对性的培训。当整个企业都理解和致力于六西格玛的管理理念,企业就会得到最大的收获。然而,许多组织可以从培训高层管理人员开始,再逐步 指定合适的基层领导们参加培训。

15.业务流程是什么?为什么说六西格玛是一套业务流程不断优化的方法?

业务流程指的是工作的程序。它是一种企业制造产品和提供服务的步骤和方法。每个企业都有自己的业务流程,业务流程又包含许多小的子业务流程。有的可能高效,有的会很混乱,有的则非常低效。致力于优化业务流程,企业就能够生产更好的产品,提供更好的服务,同时又降低成本,提高客户忠诚度。

六西格玛通过DMAIC和DFSS方法帮助企业进行业务流程再造和流程改善的工作。在DMAIC(定义,测量,分析,改进和控制)和DFSS(六西格玛流程设计)中的每个阶段,六西格玛都有一整套系统,科学和经过企业成功实践的工具和方法。六西格玛正是通过科学、有效的量化方法来分析企业业务流程中所有关键因素,并通过对最关键因素的改进从而达到突破性获得产品质量与客户满意度提高的效果。六西格玛通过有效循环改进的方式,逐一将业务流程中的关键因素进行改善,从而不断地提高企业的产品质量和服务质量,进而使企业获得实实在在的卓越管理能力和竞争力。

16.实施六西格玛需要多少人?为什么说六西格玛强调全员参与?

我们可以从任何一个人数开始逐步实施,但是六西格玛真正的管理理念需要其中的每一个人,包括管理人员和工人。共同的术语、共同的目标、共同的方法,这些都能促进六西格玛的效率。

六西格玛以客户需求出发,基于业务流程的优化和管理思想,打破了传统意义上职能部门的分工壁垒。六西格玛的实施不再是个人的主张,不再是某个部门的事情,而是一场企业整体流程的变革。实施六西格玛要激励和要求所有相关职能部门员工的深度参与,由此贯通业务流程的相关领域,使企业整体业务无边界的流畅运转,进而实现提高客户忠诚度和增加企业利润的财务目标。

17.六西格玛能达到快速绩效突破的关键在于什么?

* 确立切合实际的战略和明确的财务目标
* 高层管理人员的全力支持和号召力
* 科学规范的统计和分析方法(DMAIC)
* 确立运营流程的计量标准,并进行严格和连续不断的检验
* 深入见效的培训计划,掌握实用的统计工具和解决问题的方法
* 3-6个月快速见效的项目实施,对商业绩效的承认和嘉奖及公司沟通计划建立人力资源构架,以保证公司内部绩效的持续性(倡导者、大黑带、黑带、绿带体系)

18.为什么说六西格玛是一种卓越的管理哲学?

*追求卓越的标准
*以事实为依据的科学决策
*强调组织的全员参与
*以客户需求为导向
*与财务指标密切联系
*变革企业文化
*对企业未来领导的培养

19.为什么说六西格玛追求近乎完美的标准

百万分之三点四――六西格玛近乎完美的标准为企业业务流程能力提供了一个长期,持续改进和提高的管理目标。而只有一个看得见,摸得着,并被多家跨国企业实践证明成功的管理目标,才能凝聚组织士气,才会形成企业稳定地,锲而不舍地管理提升和带来持续不断的成功。真正实施六西格玛的企业应该意识到,追求六西格玛,不是一种形式,一种短期的运动,而是一个实实在在的学习能力和管理水平持续提高的过程;是企业源源不断获得成本减少,利润增加,客户忠诚度提高的过程。

20.为什么说六西格玛以事实和科学来决策?

业务流程的复杂性、人员的庞杂,以及组织内部沟通的低效导致大中型企业总裁无法再靠拍脑袋做出正确的决策。六西格玛管理相信结果都是可以测量、改善并加以控制的。因此,在六西格玛对业务流程改造的过程中,六西格玛依赖于多种严谨的统计工具和方法的应用、依赖于事实和数据来对客户需求,流程的关键因素进行测量,提供给高层决策者和项目负责人真实准确的数据,保证了企业决策的高效性,准确性。

21.什么说六西格玛以客户需求为导向?

由于企业所有业务流程的六西格玛值的定义都是根据客户需求而定的,没有客户需求就没有六西格玛值的定义。因此,实施六西格玛流程改进项目是开始于客户之声(Voice Of Customer)并且所有改善活动亦围绕VOC进行(让客户感受到六西格玛的好处!)。最终是通过提高客户忠诚度获得企业的生存与发展机会,同时客户忠诚度的提高也成为了企业提升竞争力的利器。

22.为什么说六西格玛与财务指标密切联系?

纵览世界企业百年管理发展史,至今除了六西格玛,还没有一种管理方法能够如此的与财务指标密切相关。因为所有的六西格玛改善项目都要有明确量化的改进结果。这些结果将充分体现在财务指标中,如:原材料成本降低了百分之多少?销售额增加多少?资金周转比去年快了几倍?库存周转比上季度提高了多少?投资回报率提高了多少?等等。

23.为什么说六西格玛帮助变革企业文化?

企业文化通俗地说是企业中独特的做事的方式方法。影响企业文化的主要因素是企业高层领导。不论企业领导个人的言行举止有多好或多糟,都会被企业员工全体所放大,形成企业整体的工作风气和行为准则。六西格玛卓越的管理哲学可以强化企业好的文化,变革不利于企业的风气。

如:六西格玛强调通过运用严谨的科学方法和工具,对数据和事实进行分析为决策提供依据,而不是“拍脑袋”。当六西格玛成为企业通用的一种语言时,将从根本上消除了企业会议和决策争论中产生的“对人还是对事”的矛盾。

如:六西格玛认为员工是企业获取竞争优势的根本。六西格玛带给员工的是解决问题的方法。员工不仅仅通过培训学到知识,而且要将所学知识应用到实践中。通过实践完全掌握解决问题的科学方法,为组织带来丰厚的回报,同时提高员工的个人能力。通过员工个人行为的改变,进而改变企业整体的文化氛围,从而使企业成为一个有自我学习能力的组织。

24.服务性企业如何运用六西格玛?

不管是服务性或生产性企业,都会有工作流程,六西格玛致力于优化工作流程。如果一个工作程序浪费许多我们的努力或是另一种工作程序产生许多次品,这两种工作程序都一样伤害到企业和它的顾客。服务行业可能比生产行业更需要提高,因为生产行业的工程师们从一开始就致力于优化他们的生产程序,而服务行业的领导者们却始终找不到衡量服务标准的尺度。在服务业中,谁能越快找到这个量化的标准,谁就能越快地提高自身的竞争力。六西格玛是由顾客开始由顾客结束,并且是一个确定什么是客户的真正需求和找出没有满足顾客期 望的缺陷,以便建立新的服务流程来提高客户满意度的过程。

25.六西格玛与ERP的关系如何?

六西格玛提供了企业业务流程优化的一整套方法。ERP是用信息技术对业务流程的固化;其目的是提高组织内部对各种资源的合理配置来提高企业的运行效率和更好的满足客户需求。由于六西格玛强调对流程的改造,而ERP本身是一种软件系统的实施方法,它并不能产生流程改造的目标也没有明确的流程改造的方法,因此,我们说ERP是实现目的的手段。并且,ERP应该是六西格玛流程改造项目的一个子项目,在改善(Improve)阶段进行实施。由于六西格玛为ERP的实施提供了明确的前提和量化的目标,因此,企业在ERP的投入和使用方面才能有的放矢,才能够产生明确和明显的效果。但并不是所有的六西格玛流程改进项目都有赖于ERP或其他形式的IT系统来实现。所以,我们应该在任何时候都要记住:IT是手段而不是目的。

26.六西格玛和ISO9000是什么关系?

ISO9000和它的衍生(QS-9000、TL—9000、AS—9000等)能给企业提供一个基本的质量保证系统,一个工作程序化的基础。企业通过ISO9000认证将是实施六西格玛的一个重要基础。由于企业实施了ISO9000,才有了对组织的关键业务流程的了解和文档化管理,才打下了向流程管理的基础。但是ISO9000没有强调流程的优化, 缺乏与企业的绩效紧密相连的机制,而且通常由外部机构来评定,没有控制的机制,关键是没有形成一个组织内部的行为准则、学习与不断改善的文化,因此,企业需要一个更加先进和强大的管理系统来不断提升企业运作能力。六西格玛则提供了一个ISO9000之后企业进一步改善的方向、步骤和系统的方法,它既促进企业改革又能保证在企业各个层面上的持续改善。

27.哪些跨国企业是六西格玛获益者?

Ø摩托罗拉Motorola - 1987
Ø德州仪器Texas Instruments - 1988
ØABB (Asea Brown Boveri) - 1993
Ø霍尼韦尔Allied Signal/Honeywell - 1994
Ø通用电气General Electric - 1995
Ø科达Kodak - 1995
Ø西屋Westinghouse - 1996
Ø西门子Siemens (partial & manufacturing only) - 1997
Ø诺基亚Nokia - 1997
Ø索尼Sony – 1997
Ø花旗银行Citibank 1999
ØAmazon.com – 1999
Ø东芝Toshiba (MI2001)
Ø三星Samsung
ØLG

六西格玛十问

中国企业六西格玛管理战略导入方法研究 六西格玛的培训

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