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FMEA 六西格玛 六西格玛管理统计指南 六西格玛的职责 六西格玛

六西格玛管理本土化

  17世纪意大利传教士利玛窦跋山涉水,跨海东渡,给中国带来了西方先进的科学文化技术,开创了“西学东渐”的先河。而中国以海纳百川的博大胸怀汲取“欧风美雨”,包容纳新。至此,西学东渐如一股清新的学习之风席卷中国。

  20世纪下叶,六西格玛诞生于美国,其全新的管理理念和深邃的战略思维已倍受世人的瞩目。在中国大地上,六西格玛由最初的星星之火,业已成为熊熊的燎原之势,并被越来越多的企业奉为发展的圭臬和制胜法宝。“工欲善其事,必先利其器”。随着全球经济一体化步伐的加快,中国企业要想在国际市场上纵横捭阖、有所作为,就必须整合自身资源,提升自身系统整体实力。“人无完人,金无足赤”。生存的压力、缩小与世界重量级企业的差距、将企业做大做强的雄心、加强管理队伍的国际化等诸多问题,自然就成了横亘中国企业发展的“瓶颈”。而六西格玛就是解决这些难题的强大利器!那么如何让六西格玛植根中国沃土,开花结果?如何又能让六西格玛语言糅合东方智慧、有中国特色?如何运用六西格玛让中国企业与时俱进、走向世界?这些都是当今中国企业需要面临和思考的问题?中国质量协会副会长兼秘书长马林、Techmaxs公司总裁Faisal Jalil 、海尔集团六西格玛推进总监张德华、TCL电脑客服总监胡激涛就这些企业关心的问题谈了自己的看法。

六西格玛在中国企业的实施情况

  马林:六西格玛管理最初的时候它主要是用来降低产品缺陷,提高质量水平。但六西格玛在时间和应用中也 在不断的充实和发展。现在的六西格玛已经形成一套系统的理念和一套系统地解决问题的方法。

  Faisal Jalil :我是巴基斯坦人,在中国生活了15年,大学生活也是在中国度过的。Techmaxs公司是minitab软件在中国大陆地区的代理商。从2004年1月到现在,一直在从事这个软件的推动工作。在中国,minitab软件是在90年代中期,与六西格玛一起进入中国市场。市场推广主要是依附六西格玛所在的市场,但也不局限于此,它的目标是一切企业的质量部门。minitab软件在中国企业领域和教育界都有很高的知名度。最早是在教育系统推广,便于学生更容易地学习统计学。它在中国和国外的推广市场的方式是不一样的。在国外,因为这种软件在35年前就是在教育系统发芽,所以会更多的以教育机构为销售对象,通过学生的学习从而带入学生所进的公司企业。因为minitab软件的适用性很广。通过教育系统推广市场的国外的做法,也会在中国市场得到尝试,前景看好。

  张德华:从2002年海尔人就开始了探索六西格玛管理真谛与中国企业相结合的道路,到2004年6月开始在海尔洗衣机进行试点推广取得了成功。2005年10月海尔集团全面推广六西格玛管理,目前海尔的六西格玛管理已经全面展开。六西格玛语言已成为海尔人交流和探讨问题的一种通用语言。海尔六西格玛管理目前处于导入期和推广期交叉阶段。集团和事业部建立较为健全的六西格玛组织结构,加强了六西格玛领导力,形成了六西格玛运营体系和六西格玛企业文化。到目前为止,海尔共培养黑带22名,绿带485名,形成以高层为倡导者、以中层与黑绿带为核心的经营团队。同时也开发出具有海尔文化特色的黄带教材、绿带教材,MINITAB教材等不同层次的六西格玛教材。海尔集团自主开发六西格玛管理系统,对项目进行三级管理。六西格玛项目从2004年几十个项目到目前系统上推进800个左右,取得了约1.5亿元人民币财务成果,顾客满意度从原来95%提升到99.5%,供应商质量水平提升到5.5σ(CD类供应商逐渐取消,保留AB类国际化供应商),海尔产品整体水平从原来的4.5σ提升到5.3σ,个别产品达到5.5σ水平,取得了中国名牌和世界名牌产品的荣誉称号。

  胡激涛:2004年TCL集团就提出了要成为世界级企业的远大目标。TCL电脑作为集团的子公司,是在这样的大背景下开始导入六西格玛的。根据集团统一要求,公司的六西格玛实施经历了导入试验阶段、普及推广阶段及战略实施阶段。通过项目的深入实施,公司在研发、销售、制造、供应链和资金周转等环节实现了流程改进和优化,改善了内部管理的模式及员工传统的思维方式,以“数据说话”的氛围已经深入人心。到目前为止,公司的六西格玛人员普及率已达到92%,绿带及以上人员已达26%,共完成黑、绿、黄带的项目120多个,项目收益820多万元。其中两个项目荣获全国优秀六西格玛项目,公司也被第四届全国六西格玛大会评为“全国六西格玛推进优秀企业”。

推行六西格玛遇到的困难

  马林:关于六西格玛的推进,在我们国家虽然时间并不太长,但也是一个发展的趋势。特别是最近三年,发展很快。在发展中我感觉困难还是挺大的。我觉得最大的困难还是文化!我们国家由长期的计划经济转变为市场经济后,这种导向是不是建立起来了,这也是一个过程。所以六西格玛它是顾客导向的一种改进。假如没有这种顾客意识的话,它很难去调查顾客的需求、满足顾客的需求。另外,科学管理的态度中国人比较习惯“差不多”、“大概行”等摸棱两可的思维。这不是一种科学管理的态度。

  Faisal Jalil :Minitab软件起初是为非统计学的人士开发而研制的。它不需要让用户了解统计工具是什么,是怎么运作,怎样研发的。只需要让用户知道,通过怎样的操作,就可以得到他想要的结果。minitab软件的适用性被广泛运用的意义在于,它会给用户带来很好的收益。通俗的讲,用户不需要知道1+1为什么等于2?只要需要知道通过一个鼠标点击,就可以得到2的结果。而这个结果会给用户带来有价值的信息,得到想要的满意结果。

  张德华:海尔在六西格玛推进过程中,也存在一些客观的问题:持续改革意识还需要加强,因此导致了六西格玛在部分阶段推进缓慢;对于人的经营不够系统,集团内部的带级水平各不一致,导致集团各下属单位的推进成果差异较大;整个六西格玛变革组织还有待于完善,部分组织及组织职责的正规化还有待于加强;由于前期的导入大部分属于借助外部力量(咨询公司)来进行,对于符合海尔本身文化的六西格玛氛围及技术还有不足;因整个集团数十个下属单位,所以有多家咨询企业参与,导致现在各下属单位在技术方法论及理解上亦有偏差;集团下属单位的中高层管理人员的执行力度缺乏,对于六西格玛的团队机制支持不够,导致了海尔同样存在一些形式化的内容。

  胡激涛:实施六西格玛的关键是管理问题,而不是技术问题。企业在实施六西格玛的过程中出现的各种各样的问题都可以归结为管理问题。通常来说由以下几点:

⑴高层领导的支持与参与力度不够。由于六西格玛管理是一项自上而下的管理活动,因此高层管理层的支持和参与是决定其成败的一个关键因素。

⑵缺乏科学合理的项目实施规划。六西格玛的实施是一项系统工程,需要进行科学合理的实施规划。其中包括:确定六西格玛实施高层领导团队、倡导者、明确六西格玛的推进目标、制定推进计划、建立相应的激励制度等。有些企业推行六西格玛,认为只要选派几个人参加六西格玛学习,拿到黑带绿带证书,有了黑带和绿带就可以了。其实不然,离开项目实施,任何公司的六西格玛黑绿带证书都是废纸一张。

⑶机械地模仿。任何一种管理模式,其科学性的理论和实践是可以学习借鉴的,但在具体应用上,要从企业自身实际出发,不根据企业的具体实际而机械地模仿照抄照搬注定是要失败的。⑷基础管理相对薄弱。严格来讲,六西格玛的管理模式适用于所有类型的企业,但是如果企业基础管理薄弱,基础数据不完善,甚至是空白,建议这样的企业还是要抓好基础,操之过急地推广六西格玛可能难以达到预期结果。⑸职权不清。大多数企业都是采用兼职项目的形式,即使有专职人员也是非常少。

解决瓶颈问题的方法和建议

  马林:我觉得实施六西格玛是否有效,重要取决于这个企业的领导。一个企业的领导,他如果没有以顾客为中心的文化,他就不可能使企业的员工建立这种以顾客为中心的文化。

  Faisal Jalil :六西格玛的推广没有明显的行业区分,应用最为广泛。市场是开阔,巨大的。它并不只是适用于高端产业,航空航天的企业可以适用,重工业的机械企业可以适用。 Techmaxs公司在进行软件宣传和推广的过程中,是对minitab进行的概念宣传,而没有进行专门的领域行业的定义和划分。minitab带给中国企业最大的价值就在于它的应用性、普遍性,还有低成本。minitab在服务、金融行业中也已经有了使用的客户,六西格玛也慢慢的渗入到这些行业之中。国外的花旗银行、汇丰银行等都在使用minitab, 国内的银行、保险行业目前也在使用。

  张德华:面对存在的问题,海尔一直在努力的去克服和发动改进。主要的推进解决措施是:集团推进高级经理人培训过程中导入六西格玛倡导者及绿带培训,在实施中把六西格玛管理能力作为一名高级经理人的必修课程来对待;注重人的经营。组织各下属单位的六西格玛人力统一的绿带补充教育及统一资格考试;各产品本部的六西格玛组织有待于完善。借助集团正在推进流程再造的势头,协助各单位将组织及职责完善下来。逐渐减少多家咨询企业的介入;六西格玛管理基础培训项目实施集团内部自主开发,自主教学制度。将核心内容通过与咨询公司合作推进,实施各下属单位的倡导者及流程责任人(部长级别以上)的六西格玛变革管理的培训,提升其对六西格玛管理的参与程度及执行力度。

  胡激涛:首先,企业要有一个由高层领导组成的六西格玛实施领导团队,他们的主要职责是,明确企业战略以及战略分解,建立六西格玛组织保障,同时参与六西格玛项目选择及项目评审,倡导六西格玛企业文化。其次,要有专门的高层领导作为六西格玛推进的倡导者,负责六西格玛实施的具体工作。而对于其它的问题,可以借助专业咨询公司的协助,同时必须要培养自己的六西格玛人才。TCL电脑公司数据基础不是很完善,所以公司在六西格玛导入后期建立了数据收集系统。有了数据作基础,在分析问题时就能做到“按图索骥”。但目前仍存在的问题主要还是职权不清。几乎所有的带级人员都是兼职人员,除了项目以外还会有本职工作要做。这样工作强度增大了很多,所以怎样将项目融入到黑绿带日常的工作中,是六西格玛推进小组目前亟待解决的问题。

六西格玛本土化

  马琳:现在企业之间的竞争有满足标准到让顾客满意。还要超越竞争对手,更让顾客满意。因此在这种情况下,企业必须有一种差异化的优势,这样才能超越竞争对手。我觉得通过六西格玛的实践和应用,在提高产品质量、工作质量、经营质量方面它能创造一种更高的水平。

  Faisal Jalil :有六西格玛的地方,就有minitab和Techmax公司的身影。六西格玛和minitab有剪不断的缘分。Techmax是我带领一个中国团队组成的集体,我对中国的文化有很深的了解,尤其对中国人的文化、工作观念也都能接受和理解。所以在和员工沟通的过程中,没有任何的障碍。这就保证了总裁和员工的流畅的沟通和思想的高度统一。在中国企业中,六西格玛有很大的空间,但还是没有真正成功的案例。虽然有宝钢、东航都在做,他们的效果和收益都是封闭的,没有形成主动的推广的局面,很多企业都是在等着看其它企业做出来的结果。而在国外,GE是主动在推广, 所以还是有很大的差异性的。再者,中国的市场变化太快,接受新事物的能力太快,所以做项目时必须快速见到成果。这也就给六西格玛提出了更大的挑战。

  张德华:国内企业推行六西格玛本土化,大多数缺少激励机制、评审与授权不足 、只有推动与没有拉动、缺乏财务支持和科学的财务评估、形式主义或者仅仅使用六西格玛的一些工具、来自部门间的壁垒或人为抵触、只关注节流、忽略开源、缺乏必要的投资意识和科学的外脑选择。以上八点是最突出的,也是国内企业推行六西格玛所要注意的问题。

  胡激涛:当前,很多中国企业对西方管理文化“马首是瞻,趋之若鹜”。作为最典型的西方管理模式之一,六西格玛也适合中国企业。但决不是简单的“拿来主义”,而是必须将六西格玛管理与中国企业有机结合,并落地生根,创造自己的特色。我觉得应该注意三个方面:

⑴从企业的角度讲,任何优秀的管理模式都有其特定的条件。企业在选择六西格玛之前要先分析自己此时适不适合导入。如果现在还不适合,应先创造条件,待基本条件成熟了在导入,否则一定会失败。

⑵在导入初期应制定详细的六西格玛导入规划,按部就班的执行,没有执行一切都是空谈,同时根据进展状况修订规划,规划应由公司的经营战略作为主线,每一个目标的实现都必须为公司战略贡献收益。很多中国企业在推行六西格玛时,项目成功了却不知其为公司的战略贡献了什么,所以很难能得到公司高管的全力支持。

⑶以“数据说话”的思维,中国人还不习惯。中华民族是一个感性强与理性的民族。中国企业的大多数人在分析、判断及解决问题时,本位主义、经验主义、官僚主义还在起着根深蒂固的作用。而六西格玛强调“以数据说话”,其90%以上的工具都是需要基于大量而准确的数据分析,才能得出正确的结论,恰恰很多中国企业在这方面极其欠缺。而数据基础是一个长期积累的过程,因此任重而道远。

  六西格玛本土化一个最突出的问题应该是,必须要有国家一些机构、知名咨询公司的正确引导。现在六西格玛咨询机构遍地都是,选择一个好的咨询公司也是企业六西格玛成功的最关键的一个因素。

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