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PDCA绩效管理 绩效管理

PDCA绩效管理(2)

在制约企业绩效发展与达成因素中,关键是:

1、员工个人:能力、知识、技能、性格、工作态度等;

2、企业组织系统:工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。

个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为,将直接作用企业整体绩效。也是企业指导与领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。

在绩效管理系统中,人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计,在其它职能部门的共同参与下,承担总体控制的责任,但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门。

现代企业管理中,控制工作占有举足轻重的作用,绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节,从零开始,以滚雪球方式不断循环,一阶段终点即为新循环的起点,螺旋上升。

在系统中,员工不是处于简单的被管理和被监控的位置,而是被充分调动积极性,参与企业绩效管理系统的建立与运行,系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展,不是对历史的考核和算帐,通过运行绩效管理,让企业和员工在发展过程中,明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进,提高员工满意度及成就感,叠加企业组织绩效的提高。“PDCA”循环流程图如下:

各阶段主要工作任务如下:

P阶段:进行绩效管理的准备、计划及系统设计

1、重新回顾公司经营指导方针,经营理念、现有组织结构,各岗位岗位任职说明书;评估公司一切与绩效管理有关的制度(如原有绩效考核制度、现行员工薪酬与福利制度,奖惩制度、劳动纪律管理规定等 )的合理性;调查全体员工(含各管理层)对绩效管理的认识度与态度以及对公司的满意度;分析目前员工工作环境与状况;并对有关问题做调查问卷,整理意见。

2、设计系统循环各个细节,并作到程序化、表格化的系统硬件环境,确定循环周期。

3、统一认识,必要时组织员工培训(介绍系统运行时间安排、意义、程序、范围、表格和需要工具、确定推行总控部门及具体实施部门、督导者、员工的权利与义务等)。

4、分析过去,总结经验,通过绩效面谈确定员工绩效合约,建立目标管理卡。

D阶段:系统实施

1、部门督导主要工作:根据统领下属的性格、学历、知识、经验、能力明确不同的指导方法,既是管理者又是辅导者与参与者;根据具体实施情况,保持持续绩效沟通,掌握进度、纠正偏差、解决一切困难、并保持必要的强化手段,鼓舞士气;另外作为管理者日常工作的是收集质量、成本、客户投诉、员工能力及工作态度、生产流程及公司制度与目标完成关系、制约目标达成的原因、员工意见反馈等数据,并就完成情况、成绩优劣的KPI证据(如革新方案、合理化建议)、谈话记录、奖惩情况等做好建档汇总分析,并上报人力资源部;保证强化激励的同时,针对优劣员工以经验分析研讨会做好临时短期培训工作,激励先进、鞭策落后者。

注重聆听,以相互关心的态度开展绩效沟通,解决执行中的问题,同样以“pdca”循环方式检讨,p:部门督导领导与员工一道分析讨论问题(必要时可提请人力资源部会同相关部门共同处理),制定方案、解决方法、解决的时间期限及标准;d:被管理者执行方案,解决问题;c:部门督导在具体时间就执行中问题解决程度验证,确定状况;a:双方总结解决问题情况,提取经验,未解决的问题进入新一期循环解决。具体方法坚持正式与非正式结合的沟通,可采用:定期会谈、闲聊、聚会庆祝、晨会、周会、月总结会、定期书面报告等。

建立员工对话记录,就岗位职能、绩效回顾、未达标分析、潜力预测、未来任务及目标设定、员工为完成工作要求、员工对公司及个人职业发展看法,双方协商问题及措施等记录在案,并有考核期末整理成书面材料,双方签字后报送人力资源部作为公司经营决策会议参考。

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