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在公司2006年六西格玛项目启动会上的讲话

在公司2006年六西格玛项目启动会上的讲话

太钢日报新闻资讯网 2006-06-22 09:42:07

同志们:

公司从2004年7月开始导入六西格玛管理以来,取得了一定成效。去年实施的15个六西格玛项目,有10个达到了目标要求,取得显著效益,其中4个项目获全国六西格玛优秀项目,公司获得全国推广六西格玛先进企业荣誉。但也要看到,全面推行六西格玛管理,任务很重。必须进行再动员,进一步把六西格玛管理推向新的水平。

我主要讲三个问题。

  一、提高认识,增强推进六西格玛管理的紧迫感

推进六西格玛管理,是满足顾客需求的需要。六西格玛管理作为一种面向流程、面向内外部顾客、持续改善绩效、追求管理卓越的活动,坚持追求以顾客为中心的理念,是变革管理、系统地解决问题的强有力的工具和方法,也是企业文化的重要组成部分。推进六西格玛管理,对于提高运营效能效率、降低工序和产品生产成本、改进产品质量、提升顾客满意度和忠诚度都具有重大的意义。当前,钢材市场处于买方市场,顾客在质量、成本、交货期、服务等方面的要求越来越高,也越来越挑剔。公司新不锈钢工程及配套项目的陆续投运,又要求我们在巩固和拓展现有顾客的同时,开发新市场,发展新顾客,特别是高端顾客。要实现产品质量、成本、服务包括交货期等方面的新突破,最大限度地为顾客提供超值服务,巩固并不断扩大市场,必须大力推进六西格玛管理,提高精细化管理水平。

推进六西格玛管理,是应对越来越强大的竞争对手的需要。当今世界一流的企业都高度重视并推进六西格玛管理。摩托罗拉1987年创立了六西格玛质量管理策略,取得了空前的成功。GE把六西格玛管理全面融入企业文化和管理实践,创造了新的奇迹。浦项连续多年推进六西格玛管理,成为综合竞争力最强的钢铁企业。钢铁企业正在通过兼并重组和联合,实现技术、管理、市场等的共享,综合竞争力在迅速提高。我们必须加快推进六西格玛管理,迅速提高自身的竞争力,全力赶超一流水平。

推进六西格玛管理,是应对变革的需要。公司正面临着一系列新的变化。新不锈钢工程及配套项目的投产,ERP、MES的上线运行,钢铁主业的整体上市,都将增强推进六西格玛管理,提高管理的精细化水平的紧迫性。必须从理念、文化、方法等方面全面推进六西格玛管理,对ISO9000、ISO14000标准、JIT管理、5S管理、QC活动等进行系统整合,进一步提高管理精细化水平。

公司明确提出,要按照“找准差距、分析原因、明确目标、制订措施、狠抓落实”五个步骤,抓住“找准差距、狠抓落实”两个关键环节,全面提高企业整体素质和竞争力,向着战略目标迈出更大的步伐。“五个步骤、两个关键环节”与六西格玛管理中的DMAIC模型(定义、测量、分析、改进、控制)本质上是一致的。各级领导干部、各管理部门和生产厂必须将贯彻落实公司工作方针与推进六西格玛管理有机结合起来,围绕目标,确立需要改进的运营问题和度量指标,建立起本单位、本部门以及单位跨部门和业务单元的精干改进团队,推进工作。

二、统一思想,明确今后五年实施六西格玛的总体目标和路径

公司在今后一段时期内,要以卓越绩效为基本的管理模式,实现管理体系(ISO9000质量管理体系、ISO14000环保管理体系、职业健康安全管理体系等)的整合,建立以竞争力对标为改进的理念、以卓越绩效模式为改进的模式、以六西格玛管理为核心的精细化管理体系,形成有自身特色的管理模式。

根据这一思路,公司目前已初步制定了实施六西格玛管理五年规划(2006—2010年)。要按照规划所确定的目标和路径,扎实推进。


1、总体目标。

在今后五年内,建立和完善六西格玛改进项目管理机制和制度,在公司全部管理领域和各单位,以及重点供应商和顾客推进六西格玛改进项目,最终达到以下目标:

——在管理机制方面,逐步形成一套有自身特色、富有成效、行业领先的六西格玛管理体系。

——在产品质量方面,公司不锈钢产品实物质量指标全面达到国际领先水平;其它产品实物质量保持国际先进水平。
 
——在综合竞争力方面,公司主要竞争力水平(品种、质量、成本、效率、员工满意、社会责任等方面)达到全球不锈钢业界领先,确保实现公司战略目标。
 
为了保证上述目标的实现,公司在今后五年内要加紧培养六西格玛专业人员,持续推进六西格玛改进项目的实施。按照规划,到2010年培养带级人员总量累计达到2230人,将占到相关单位技术和管理人员总数的50.23 %;实施改进项目总量累计达到1480项,推动效率效益的持续和显著提高。

2、基本路径。

——管理覆盖面不断拓宽。从2006年开始,六西格玛管理要逐步拓展到全部生产单位和管理部门,改进项目包括精细化管理和综合竞争力的各个方面。从2008年开始,还要向战略合作伙伴(包括用户和供应商)拓展。

——管理方法不断深化。在按照DMAIC的程序实施六西格玛改进的同时,从2007年开始要在生产制造领域导入LEAN(精益生产),在研发领域导入DFSS(六西格玛设计),进一步深化六西格玛管理。

——自主改进能力的逐步增强。在借助外部专家的力量进行专业人员培养的同时,要逐步培养公司内部的六西格玛师资力量,自主进行带级人员培养和项目推进辅导。从2007年开始,公司要自主培养绿带人员,2008年要建立六西格玛学院,逐步自主培养黑带人员,实现六西格玛人力培养和改进项目推进的完全自主化。

三、上下同欲,扎实推进六西格玛管理
 
1、加快培育与六西格玛相适应的精细化文化。

加紧培育精细化文化,就是要将六西格玛这一先进理念融入公司文化中,作为公司核心价值观的延伸。要以精细化的理念来指导公司的制度建设,把六西格玛融入公司的制度文化;要用六西格玛提升公司产品质量,体现公司的品牌;要以精益求精为荣,马马虎虎、得过且过为耻,开展多种形式的实践活动,把精细化转化为全员的行为,以精细的管理、精心的操作生产精美的产品。

2、建立以六西格玛为核心的改进方法,提高精细化水平。

公司实施六西格玛管理五年规划的核心是要建立起一套符合六西格玛改进方法的改进模式,以逐步实现对公司各层次和环节,包括研发、采购、生产、销售部门以及职能管理部门和各支持单位改进工作的系统整合,使六西格玛改进模式成为覆盖面最广和最重要的改进方法,成为所有改进方法的核心。

一是改进技术研发。要通过运用六西格玛方法和改进工具,提升研发效率和针对性,更好地满足用户个性化的要求。

二是改进管理。要全面推进覆盖各个管理层次和环节的管理改进,保证全员参与。要坚持用数据说话,提高管理精细化水平。要按照六西格玛的要求完善指标测量系统,并以推行SPC为手段,应用科学的数据分析方法对管理和操作过程进行分析、评价和控制。

三是改进操作。要在基层员工中推广六西格玛的工具和方法,并应用到QC小组活动中,形成系统化的改进方法。要继续强化全员的精细化操作意识和水平,确保各项操作和控制要求得到落实。

3、按照六西格玛管理的要求完善管理体制和机制。

一是要建立流程导向的管理模式。要持续完善管理机制,引入矩阵式管理的思路,进一步加强对内开放,消除部门壁垒,提高管理效率。

二是要完善六西格玛管理责任体系和绩效指标体系。品质部、计财部、系统创新部等部门和各生产厂,都要根据六西格玛管理的要求,准确设计和定义可测量的绩效指标,确定不同西格玛水平等级的对应指标水平,在战略目标、预算指标和竞争力对标指标中体现出来。

4、发挥三个积极性,深入推进六西格玛管理。

要充分调动各级领导干部、专业人员、操作人员参与六西格玛管理的积极性,形成推进六西格玛管理的合力。

充分发挥各级领导干部的带头作用。各级领导干部要充分认识六西格玛管理的重要意义和作用,带头学习和掌握六西格玛管理的基本知识和基本方法,亲自组织和参与,成为本单位六西格玛改进团队的一员,成为六西格玛管理的行家里手。要树立全局观念,克服本位主义,加强协调和合作,促进全系统、全流程改进,实现系统和流程最优。要把各级领导干部的六西格玛职责履行情况纳入绩效评价中。

充分发挥专业人员的中坚作用。公司鼓励广大技术人员、管理人员通过学习、考试、带领团队做项目等途径,进入六西格玛人才专业队伍。要通过聘请有影响的专家担任顾问等,引进优秀人才来太钢从事六西格玛管理工作。要加紧制订按项目创效额提奖等系统配套的激励政策,充分调动六西格玛专业人员的积极性。要进一步细化对六西格玛专业人员职业发展通道的设计,在专业职务和管理职务两条通道上都要为他们提供优先晋升、晋级机会,使从事六西格玛管理成为有吸引力、令人羡慕的岗位。要明确规定对各级管理岗位的相应带级资格要求及达标时限,达不到要求的要离岗学习。

充分发挥现场操作人员的作用。要重视对现场操作人员的教育、培训和考核,强化过程管理。要继续推进学习型组织建设,建立起能够不断进行评价、改进、完善、共享的良性循环的机制。各部门、单位都要以学习和实践六西格玛理念与方法为契机,推进组织的学习和员工个人的学习。有关部门要认真研究相关机制、方法和途径。

六西格玛管理是一个全面、全过程的系统改进,重在实践,贵在落实。公司六西格玛管理委员会要定期对规划的实施情况作出总体评价,并根据进展情况及时调整、作出安排。六西格玛办公室对工作进展情况要加强督促、检查。各级领导干部和全体职工要积极行动起来,快速、全面、深入地推进六西格玛管理,以迅速提高公司的精细化水平,增强公司的竞争力,加快实现战略目标。(李晓波)

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