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控制销售狗的情绪(2) 

[美]布莱尔·辛格 

  当你一发现有迹象表明你的销售狗正在闹情绪,你就要把他们拉到一边,鼓励他们把自己的想法讲给你听。通过他们的反应,试图确定他们实际的情绪是怎样的。你往往需要透过他们最初反馈给你的信息,作更进一步的探察。记住我们在前面所说的聆听原则——从头到尾听仔细。你很可能会发现,真正的问题要等到谈话行将结束时才会浮现出来。如果你自认为已经了解到了问题所在,走神了、去琢磨如何解决问题了,那么你很可能就没有听到他们所说的真正的问题是什么。

  “你今天看上去和往常不大一样啊,莎拉,你似乎有点不开心。”“你看待事情好像比往常更消极了。”通过这种途径,你可以确定对方的情绪,而且可以很自然地唤起他们的情绪。(在治疗当中,顾问会向你提出完全一样的问题。)这种确认本身就表明你关心对方,表明你意识到他们的行为发生了变化。

  当他们把自己的心事说给你听时,你要抵制诱惑,不要下意识地给他们提建议,不要对他们的想法作出评判或劝解。你要做的很简单,就是听他们说,明确他们面临的问题,告诉他们你能够理解他们在这种情况下的感受。在他们对你敞开心扉以后,问他们一些具体的问题,帮助他们找到一种积极的解决办法。

  “最近你有哪些事情一直很顺利,莎拉?”“什么事情不顺心?”让他们说说所在区域的最新动态,他们上午联系业务的进展情况,或者他们所在行业出现的最新发展动态。但是注意不要把气氛弄得像是一场有20道考题的考试,别让他们感到自己低人一等或是正在遭受攻击。这种训练的目的只是让你的销售狗考虑一下具体的事情。

  当我们面临糟糕的局面时,我们会像上文中提到的那样,倾向于使用一些泛指的表达方式,如:“没有什么事情顺利一点。”“这从来都是一场灾难。”如果你能提出一些具体的问题,就可以改变人们的想法,让他们看到实际上事情并非“总是”这样,而是“有时候”才这样。接着,如果你能进一步杜绝“有时候”的话,那你就能改变自己的行为方式,避免沮丧的情绪了。这也相当于一次自由讨论会,而往往就是在这种讨论和反馈的过程中,问题的解决办法就自然而然地出现了。人的精力就会转移到更积极的层面上,于是情况会突然柳暗花明,而争取成功的行动计划也就制定出来了。

  通过这种办法,我们从“一切总是这么糟糕”转而认为“实际上,我没在24小时以内把提议提交上去,而只有在这个时候才会出现这样的事情”。于是如何解决问题就一目了然了,而且你也有了将来可以用来检验和衡量个人行为的一套体系和策略。

  仔细听他们诉说,然后和他们一起制定一份争取成功的计划。重要的是,要把“将来的胜利”分解成小的、便于实现的多个目标,这样他们就可以以正确的心态重新投入到工作中去,并在整个过程中采取主动,而且感到是他们自己而不是你让一切焕然一新。

  和狗一样,销售狗在面临许多事情时也很难集中精力。如果你把木棍扔给狗,狗会把它捡回来,木棍会让它们不再打盹,精神为之一振,因为捡木棍让它们觉得很好玩。要想进一步转移它们的注意力,你可以在它们正把第一根木棍往回捡的时候再扔出去第二根。这会让它们在头脑里完全抛开了最初面临的问题。此时很可能会出现这样的情况,它们会把第一根木棍放下,去追赶第二根木棍。

  这就是为什么对你这只销售狗来说,关键是要迅速开展一些有趣的、轻松的行动计划,把自己的注意力从眼下的两难境地中转移出来。一旦你的头脑恢复了积极的状态,你就可以准备出发,重新将世界掌握在自己的手中了。

  下面是几个能把销售狗的情绪调动起来的行动方案:

  在报纸上找出三篇文章,证明目标客户在生活中取得财务自由具有相当的重要性。

  从过去的客户中找到四个人做你的推荐人。找出你在他们的生活中所留下的积极影响,并以此为荣!

  去找两个用户谈一谈,问问他们为什么持续使用你的产品或服务。

  如果你面临的只是一个无关紧要的小烦恼,那就把它丢在一边。但是,如果你注意到自己的行为出现了消极趋势,那么你最不该作出的选择就是无视这种情绪的存在,试图把它藏着掖着,或者假装没事,盼着它自己消失。闹情绪是好事,它提醒了我们这样一个事实,那就是——我们还活着!是情绪让我们激动、让我们亢奋。作为一名驯狗师,对精力的管理是其取得成功销售业绩的关键所在。当精力处于旺盛水平时,销售也会同样兴旺起来。这种道理也可以有效地应用在客户、目标客户或顾客的情绪转变上,如果销售狗能够逐步巧妙地把目标客户的精力调动起来,那他就能成为一只胜利的狗。

  关键要明白:是你自己选择了眼下你想拥有的情绪。在任何特定的情况下,你所选择的情绪将使一切变得不同。想法不能决定一切。情绪的力量更大。

  假设你走进一个房间,看到两个人正在争论着什么。你不知道发生了什么事情,但是你可以感觉到房间里的那种气氛——“整个气氛都僵硬了”。你身边的人看到的就是这样的场面。所以,虽然那种微妙的情绪并没有被说出口,但你必须真正地意识到它们的存在。
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